Tout commence par la méthode indirecte, le format de présentation le plus couramment utilisé pour les tableaux de flux de trésorerie. De nombreuses raisons expliquent pourquoi la méthode indirecte l’emporte sur la méthode directe ; principalement parce que la méthode indirecte peut être dérivée des informations comptables et qu’elle est donc relativement facile à établir. Malheureusement, la plupart des responsables financiers ont du mal à saisir pleinement ce que signifie réellement une mesure abstraite telle que le « résultat d’exploitation ajusté des variations du fonds de roulement ». Voici trois astuces pour tirer davantage parti des tableaux de flux de trésorerie, même lorsque vous utilisez la méthode indirecte.
La norme IAS 7 « Tableau des flux de trésorerie », publiée en 1992, est l’une des plus anciennes normes comptables internationales. On pourrait s’attendre à ce qu’avec plus de 25 ans d’existence, les flux de trésorerie soient désormais bien intégrés dans le cadre de gestion de la performance de toute entreprise. Mais la réalité est tout autre. Les tableaux de flux de trésorerie sont relégués aux marges de l’information financière. La plupart des entreprises se concentrent exclusivement sur le compte de résultat et fondent leur reporting financier ainsi que leurs plans d’incitation sur les profits et pertes, souvent détaillés par segment et par fonction. Étrange, puisque les flux de trésorerie sont considérés comme la méthode la plus justifiée pour évaluer la valeur économique. Comment donc faire de la responsabilité en matière de flux de trésorerie une réalité ?
1. Réorganisation du bilan
Curieusement, tout commence par le bilan. Les entreprises choisissent généralement de présenter et d'analyser leurs bilans selon la structure des PCGR, c'est-à-dire en regroupant les actifs d'un côté, et les capitaux propres et le passif de l'autre. Cette structure traditionnelle ne facilite pas la compréhension des performances opérationnelles et de la valeur, car elle mélange les activités d'exploitation, d'investissement et de financement. Une meilleure pratique consisterait à adopter une présentation dérivée qui organise le bilan en fonction du capital investi – activités d'exploitation et d'investissement – par opposition aux fonds fournis – capitaux propres et dette nette, et donc aux activités de financement. Cette présentation établit un lien précieux avec les trois principales rubriques du tableau des flux de trésorerie.
2. Réorganisation du fonds de roulement
Les activités d'exploitation étant présentées séparément au bilan, il est également recommandé d'établir une définition très claire du fonds de roulement. Dans un premier temps, il convient de distinguer le fonds de roulement commercial du fonds de roulement non commercial. Les éléments commerciaux correspondent aux actifs et passifs directement liés au chiffre d'affaires et aux charges d'exploitation. Ces éléments commerciaux peuvent à leur tour être regroupés en sections liées aux clients, aux fournisseurs, aux employés et aux autorités fiscales. Organiser le fonds de roulement commercial de cette manière offre deux avantages majeurs : d'une part, permettre d'établir de bonnes définitions des ratios DSO/DPO/DIO, et d'autre part, fournir une vision plus « directe » des flux de trésorerie en reliant chacune des composantes distinctes du compte de résultat à leurs contreparties dans le fonds de roulement commercial.
3. Réorganisation des prévisions de trésorerie
Il est surprenant de constater que les entreprises peuvent demander l’impossible aux services financiers : prévoir un bilan. Un bilan est un état comptable à un moment donné ; c’est le résultat logique des transactions intervenues jusqu’à ce moment-là. Par conséquent, les prévisions devraient porter exclusivement sur le compte de résultat et le tableau des flux de trésorerie. L’utilisation de définitions fiables des délais de recouvrement (DSO), des délais de paiement (DPO) et des délais d’investissement (DIO) en complément du compte de résultat permet de prédire avec une grande précision l’évolution du fonds de roulement. Ajoutez à cela des prévisions concernant les dépenses d'investissement, les paiements d'impôt sur le revenu et les paiements provenant des provisions, et vous obtenez déjà une définition solide du flux de trésorerie disponible pour vos opérations. C'est le type de responsabilité que vous souhaitez déléguer, tout en conservant les éléments plus « corporate », tels que la décision de financement, entre les mains de la trésorerie. Ne vous donnez pas la peine de demander à vos opérations un bilan complet et un tableau des flux de trésorerie – concentrez-vous plutôt sur le capital investi et le flux de trésorerie disponible.
La mise en œuvre de ces trois mesures à effet rapide peut d'ores et déjà renforcer la valeur ajoutée que les tableaux de flux de trésorerie apportent à la gestion de la performance de l'entreprise. Pour aller plus loin dans l'analyse des flux de trésorerie – en les ventilant par unité génératrice de trésorerie, ce qui peut impliquer une segmentation par division ou par groupe de produits –, le processus peut s'avérer plus complexe et nécessiter des adaptations dans la manière dont les informations financières sont enregistrées dans les livres comptables.
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Casper van Leeuwen est associé directeur chez Satriun, un cabinet international de conseil en gestion de la performance d'entreprise (CPM) implanté aux Pays-Bas, en Suisse, en France, en Allemagne, en Roumanie, en Israël et en Belgique. Satriun accompagne les grandes entreprises dans les domaines de la consolidation financière, de la budgétisation et de la planification, ainsi que du reporting de gestion.