C'est à cette période de l'année que de nombreuses entreprises consacrent beaucoup de temps et d'efforts à l'élaboration et à l'examen de leurs budgets financiers annuels. La plupart des budgets (ainsi que les prévisions qui y sont associées) sont établis à l'aide d'outils bien connus, tels que la planification par facteurs, la planification à base zéro et la planification par facteurs.
Le Business Roundtable, un groupe réunissant les PDG de près de 200 grandes entreprises américaines, a récemment publié une déclaration proposant une nouvelle définition de la « raison d’être d’une entreprise ». Cette conception repensée de l’entreprise abandonne l’idée séculaire selon laquelle celles-ci ont pour vocation première de servir leurs actionnaires et de maximiser leurs profits. Investir dans les employés, apporter de la valeur aux clients, entretenir des relations éthiques avec les fournisseurs et soutenir les communautés locales figurent désormais au premier plan des objectifs des entreprises américaines. L'adaptation des processus de planification financière et de reporting à cette nouvelle réalité ne nécessite pas de réinventer la roue, car de nombreux concepts axés sur la valeur sont déjà disponibles.
La planification par facteursest un excellent outil pour estimer le chiffre d'affaires et les coûts directs. Elle est largement utilisée dans les entreprises de production, car elle s'appuie sur les volumes de production prévus ainsi que sur les prix d'achat et de vente pour déterminer le chiffre d'affaires, les coûts directs et, par conséquent, la marge brute.
La planification à partir de zéroest un excellent outil pour les coûts indirects variables. Elle permet un contrôle rigoureux des coûts et favorise une réflexion approfondie sur l'affectation des dépenses et les raisons qui la justifient. Le budget marketing en est un exemple typique : la planification de chaque campagne marketing permet de décider en toute transparence lesquelles approuver.
La planification par facteursest généralement utilisée pour les coûts indirects fixes ou les éléments les moins concrets d'un budget de coûts. Les services fournis par des tiers, par exemple ceux liés à une cantine d'entreprise externalisée, font généralement l'objet d'un ajustement annuel en fonction de l'inflation. La plupart des responsables de la planification appliqueraient un facteur d'inflation aussi simple pour établir leur budget de coûts.
Un budget structuré autour du compte de résultat ne contribue pas nécessairement à une planification financière d'entreprise axée sur la valeur
Les outils de planification existants s’appliquent principalement au compte de résultat. Les entreprises devraient se demander si leur processus de planification financière est réellement axé sur la valeur. Une planification financière d’entreprise axée sur la valeur se concentre sur l’essentiel :accroître la valeur nette de l’entreprise pour l’ensemble de ses parties prenantes.Un processus budgétaire organisé autour du compte de résultat ne contribue pas à cet objectif. Une planification financière d'entreprise axée sur la valeur qui porte ses fruits introduit deux éléments supplémentaires : une (meilleure) compréhension des facteurs de valeur non financiers sous-jacents et des capacités (améliorées) de planification des flux de trésorerie nécessaires à l'allocation des ressources.
Facteurs de valeur non financiers
Le plus important est sans doute de bien comprendre les facteurs de valeur non financiers sous-jacents, parfois appelés « pré-financiers ». Si les volumes et les prix expliquent les mécanismes fondamentaux qui sous-tendent les recettes et les dépenses, les entreprises devraient vraiment se demander ce qui détermine leur succès, tant à court qu’à long terme. Le cadre de reporting intégré offre une boîte à outils pratique pour orienter la recherche, la discussion et la communication sur les facteurs de valeur non financiers. Il présente le capital humain, le capital intellectuel, le capital social et relationnel et le capital naturel, en plus du capital financier classique (les fonds fournis à l’entreprise) et du capital manufacturé (les actifs nets utilisés par l’entreprise). Il est utile de comprendre comment les capitaux non financiers alimentent la performance de l'entreprise et, par conséquent, pourquoi les entreprises devraient allouer des ressources à l'amélioration de ces capitaux non financiers. Cela inclut les objectifs de la Business Roundtable liés à l'investissement dans les employés, à la création de valeur pour les clients, aux relations éthiques avec les fournisseurs et au soutien des communautés extérieures.
Planification de la trésorerie
La planification des flux de trésorerie est essentielle pour comprendre et décider de l'affectation des ressources à court terme, dans l'optique de créer de la valeur à long terme – qu'on le veuille ou non, la trésorerie reste le moteur des entreprises commerciales. Étonnamment, une planification efficace des flux de trésorerie repose en grande partie sur une vision du bilan davantage axée sur l’activité. Alors que la plupart des entreprises ont tendance à s’en tenir au format « GAAP » pour leur bilan, un format « Capital Employé » offre une présentation plus naturelle du fonds de roulement et des autres activités d’exploitation, des actifs corporels et des autres activités d’investissement, ainsi que des capitaux propres et de la dette nette en tant que représentants des activités de financement. Le plus grand défi réside dans la définition et la gestion du fonds de roulement. Il est important de comprendre en profondeur la corrélation logique entre les recettes et les dépenses d’une part, et les créances et les dettes d’autre part. Cela conduit souvent à des définitions plus précises du fonds de roulement, par exemple en le décomposant en fonds de roulement « primaire » ou « commercial » (directement influencé par le niveau des activités d'exploitation) et en fonds de roulement « secondaire » ou « non commercial » (non influencé par le niveau des activités d'exploitation).
La planification financière d'entreprise axée sur la valeur n'est pas un mythe. Il existe de bons exemples d'entreprises qui appliquent avec succès ces concepts. Cela implique une vision plus large de la gestion de la performance – le comité de direction devant montrer l'exemple. Si les entreprises choisissent de mettre moins l'accent sur le résultat d'exploitation au profit de facteurs de valeur non financiers et des flux de trésorerie, il en résultera logiquement un débat beaucoup plus riche sur la gestion de la performance d'entreprise. Les quelque 200 PDG qui, au sein du Business Roundtable, ont récemment annoncé leur nouvelle définition de la « raison d'être d'une entreprise » n'ont pas à chercher bien loin pour trouver les outils de planification qui les aideront à réaliser leurs ambitions !
Casper van Leeuwen est associé directeur chez Satriun, un cabinet international de conseil en gestion de la performance d'entreprise (CPM) implanté aux Pays-Bas, en Belgique, en Suisse, en France, en Allemagne, en Roumanie et en Israël. Satriun accompagne les grandes entreprises dans les domaines de la consolidation financière, de la budgétisation et de la planification, ainsi que du reporting de gestion.