Dans certains cas, l'optimisation du rôle joué par les sièges sociaux peut permettre de gagner plusieurs jours sur le processus de reporting.
De nombreux directeurs financiers recherchent un processus de reporting plus rapide et à plus forte valeur ajoutée. Un accès plus rapide aux informations pertinentes permet à l'équipe de direction de prendre immédiatement des mesures correctives lorsque cela s'avère nécessaire. Les projets de clôture rapide s'articulent généralement autour de deux mécanismes : un recours accru aux estimations lors de la clôture de fin de mois et l'utilisation de technologies plus performantes pour soutenir le processus de reporting du groupe. La remise en question du rôle joué par les sièges sociaux dans ce processus est toutefois souvent négligée. Nous avons constaté que l'optimisation de ce rôle permettait, dans certains cas, de réduire de plusieurs jours la durée du processus de reporting.
Les sièges sociaux ont tendance à centraliser les tâches liées au reporting au sein du groupe. Cela s'explique parfois par le fait que les technologies utilisées n'offrent pas les fonctionnalités nécessaires pour décentraliser ces tâches, mais le plus souvent, d'autres facteurs entrent en jeu. Voyons quelques exemples courants.
Les multinationales appliquent de nombreuses normes comptables locales dans leurs filiales étrangères, mais une seule s'applique aux rapports du groupe – généralement les normes IFRS ou les US GAAP. À qui incombe-t-il de concilier les normes comptables locales avec celles du groupe ? L'argument souvent avancé par les sièges sociaux est que les filiales opérationnelles ne maîtrisent pas la complexité inhérente à ces ajustements comptables. Cependant, posons-nous la question suivante : pourquoi les sièges sociaux auraient-ils une meilleure compréhension des opérations comptabilisées dans leurs filiales étrangères que ces dernières elles-mêmes ?
Un dilemme similaire se pose concernant l'affectation du goodwill et des immobilisations incorporelles issus de la répartition du prix d'acquisition. Ces éléments doivent-ils faire partie des écritures de consolidation, être comptabilisés au bilan de la société holding ou au bilan de la société opérationnelle concernée ? Plusieurs raisons pratiques plaident en faveur de leur comptabilisation au bilan de la société opérationnelle. En cas de devise fonctionnelle étrangère, cette approche permet de réévaluer automatiquement le goodwill et les immobilisations incorporelles et d'en comptabiliser l'effet dans la réserve de conversion. De plus, il est beaucoup plus efficace de déterminer quels goodwill, immobilisations incorporelles et réserve de conversion doivent être décomptabilisés lorsqu'une société opérationnelle est cédée.
Une autre question fréquemment débattue concerne le processus de rapprochement inter-sociétés. Les écarts doivent-ils être analysés et corrigés par les sociétés opérationnelles elles-mêmes, ou cette tâche doit-elle être confiée aux sièges sociaux ? Lorsque les sièges sociaux choisissent de gérer ce processus, un collaborateur du service de consolidation peut facilement passer plusieurs jours à identifier les écarts, à les communiquer aux sociétés concernées et à enregistrer les ajustements nécessaires au niveau consolidé.
Le rapport sur les flux de trésorerie est présenté ici à titre d'exemple final. Les sièges sociaux peuvent choisir d'établir le tableau des flux de trésorerie en se basant sur le compte de résultat et le bilan consolidés. Non seulement cette démarche prend beaucoup de temps, mais elle est également inefficace et imprécise : ces entreprises ne considèrent généralement pas le tableau des flux de trésorerie comme un outil de gestion de la performance, mais plutôt comme une section obligatoire du reporting d'entreprise. C'est dommage, car la collecte des tableaux des flux de trésorerie selon une approche ascendante peut fournir des informations précieuses sur l'efficacité de la conversion de trésorerie des différentes sociétés opérationnelles.
La collecte des tableaux de flux de trésorerie selon une approche ascendante peut fournir des informations précieuses sur l'efficacité de la conversion de trésorerie.
Les sièges sociaux avancent souvent l'argument selon lequel les filiales ne disposent pas de l'expertise nécessaire pour gérer ces questions liées au reporting du groupe. Cette approche aboutit généralement à un processus de reporting du groupe dans lequel les tâches s'accumulent au siège social ; en effet, de nombreuses petites activités menées par un groupe relativement important de personnes à travers l'entreprise sont regroupées en quelques grandes activités gérées par un groupe relativement restreint de personnes au siège social.
La solution consiste à adopter le principe selon lequel les sièges sociaux doivent agir uniquement en tant que coordinateurs de processus. Il convient de renoncer aux ajustements au niveau du groupe et aux autres formes d'enrichissement des données au niveau consolidé. Ce principe peut impliquer un changement de paradigme significatif au sein des sièges sociaux. Les facteurs clés d'une transition réussie résident, d'une part, dans l'utilisation d'un logiciel de reporting de groupe moderne et bien conçu et, d'autre part, ce qui est peut-être plus important encore, dans une attitude axée sur la gestion et l'accompagnement plutôt que sur l'exécution. Dans cette optique, je vous invite à réexaminer le rôle que jouent vos sièges sociaux dans le processus de reporting du groupe.