Polyvalence grâce à une planification moderne

Daniel :« La planification moderne vise à offrir aux entreprises une approche de planification davantage axée sur les facteurs déterminants et la simulation, afin qu’elles puissent mieux comprendre les différents scénarios auxquels elles pourraient être confrontées et s’y préparer. La planification moderne est une méthode de planification plus collaborative et intégrée qui met l’accent sur la stratégie et les objectifs, ainsi que sur la manière dont ceux-ci se traduisent en objectifs opérationnels. Cette approche est davantage descendante et vise à réduire les cycles de négociation et à assurer une meilleure articulation entre la stratégie à long terme, les plans à moyen terme et le budget de l’année suivante. Grâce à cela, le plan devrait être finalisé plus rapidement, et l’entreprise sera mieux à même d’adapter le plan lorsque les circonstances changent. »

Daniel :« La situation liée à la pandémie et la volatilité accrue des marchés qui l'a accompagnée ont rendu indispensables des méthodes de planification plus rapides et plus souples. Les processus traditionnels de budgétisation ascendants s'avèrent trop chronophages et, souvent, au moment où ils sont finalisés, ces budgets reposent sur des prévisions de demande du marché désormais obsolètes. Le manque de précision et de qualité dans la planification amène les entreprises à repenser leurs processus de planification. Pourquoi passer des mois à élaborer un plan financier auquel plus personne ne peut s’identifier une fois qu’il est finalisé ? »

Daniel :« Avant tout, il faut disposer d’une technologie CPM adaptée, capable de prendre en charge les concepts qui sous-tendent la planification moderne et de collecter, traiter et présenter les données de planification de manière rationalisée et efficace. Une fois cet outil en place, il est possible de créer des processus de planification qui tiennent compte des hypothèses macro et microéconomiques et s’appuient sur des modèles de facteurs clés simulant le processus de création de valeur d’une organisation, où des facteurs non financiers tels que le volume, l’efficacité et l’intensité déterminent les résultats financiers qui en découlent. En conséquence, nos clients peuvent se concentrer davantage sur la planification et la simulation d’initiatives stratégiques qui comblent les écarts par rapport à leurs ambitions financières futures. Une fois ces objectifs fixés, des « corridors de planification » (seuils de matérialité) peuvent être établis pour aider à répartir ces objectifs jusqu’aux éléments organisationnels les plus bas, permettant ainsi aux planificateurs de se concentrer sur les composantes de revenus et de coûts les plus pertinentes pour la santé financière de l’entreprise. À partir de là, il est également possible de passer à la planification des flux de trésorerie et du bilan, ce qui donne aux entreprises la capacité d’identifier très tôt les risques de liquidité et les besoins correspondants. »

Daniel :« Ne sous-estimez pas la gestion du changement nécessaire pour que l'organisation s'adapte à la planification moderne ! Si les discussions avec les clients portent généralement sur les besoins métier, l'amélioration des processus et les implications technologiques, il faut également accorder une attention particulière à la capacité des collaborateurs de l'organisation à assimiler ces changements. Nous aidons nos clients à introduire le changement progressivement, en créant un parcours évolutif plutôt qu’un sprint unique, écrasant et indigeste. Un tel parcours favorise une meilleure acceptation et le succès de l’initiative de Modern Planning, et permet à nos clients de mettre en place un solide centre d’excellence autour de ce sujet. »